Ziele vereinbaren, die im Alltag überleben
Im Gespräch klingen sie gut, drei Wochen später kann sich niemand mehr genau erinnern, was eigentlich vereinbart war. Der Unterschied zwischen einer Zielvereinbarung und einer guten Absicht liegt in ein paar Details.
„Wir arbeiten dran, dass du selbstständiger wirst." Klingt nach einem Ziel, ist aber keins. Niemand kann in drei Monaten sagen, ob es erreicht wurde, weil nie definiert wurde, woran man das erkennt. Genau daran scheitern die meisten Zielvereinbarungen aus Mitarbeitergesprächen: nicht am Vorsatz, sondern an der Konkretisierung.
Das Ziel, das niemand mehr kennt
Ziele, die nur mündlich im Gespräch fallen, verblassen. Beide Seiten erinnern sich unterschiedlich, oder gar nicht mehr, sobald der Alltag wieder übernimmt. Ohne schriftliche Fixierung, und sei es nur ein Satz pro Ziel, ist eine Zielvereinbarung praktisch wertlos. Sie muss so festgehalten werden, dass beide Seiten in drei Monaten auf dieselbe Formulierung schauen können.
Drei bis fünf, nicht zehn
Je mehr Ziele, desto weniger Aufmerksamkeit bekommt jedes einzelne, und desto größer die Versuchung, am Ende des Zeitraums nur die einfachsten davon zu erreichen. Drei bis fünf Ziele reichen, eine Mischung aus einem klaren Ergebnis, das dem Geschäft nutzt, einer Aufgabe oder Qualitätsverbesserung, und einem Entwicklungsziel für die Person selbst. Alles darüber hinaus verwässert, statt zu fokussieren.
Woran ihr Erfolg erkennt, nicht nur was erreicht werden soll
„Besser werden im Kundenkontakt" ist eine Richtung, kein Ziel. Ein Ziel braucht ein Kriterium, an dem beide Seiten ohne Streit erkennen, ob es erreicht wurde: eine Zahl, ein Ergebnis, ein konkret beschriebenes Verhalten. Das Kriterium muss nicht kompliziert sein, aber es muss existieren, sonst wird die Bewertung am Ende zur Ermessensfrage, und genau das führt zu Frust auf beiden Seiten.
Der Beitrag der Führungskraft gehört mit ins Ziel
Ein Ziel, das nur von der einen Seite abhängt, ist selten realistisch. Wenn jemand selbstständiger arbeiten soll, aber nie neue Aufgaben mit mehr Verantwortung bekommt, war das Ziel von Anfang an nicht erreichbar. Deshalb gehört zu jedem Ziel eine zweite Zeile: Was tut die Führungskraft, damit es überhaupt möglich wird? Zugang zu einem Projekt, eine Schulung, regelmäßiges Feedback. Ohne diesen Teil ist eine Zielvereinbarung eine Erwartung, keine Vereinbarung.
Es hat eine Eingabetabelle genau für diesen Zweck: Ziel, Erfolgskriterium, Frist und der eigene Beitrag als Führungskraft, alles an einer Stelle, für den nächsten Zwischencheck sofort wieder griffbereit.
Zum Mitarbeitergespräch-WorkbookDer Zwischencheck entscheidet, ob es hält
Selbst die beste Zielvereinbarung verliert an Kraft, wenn sie erst nach einem Jahr wieder zur Sprache kommt. Ein kurzer Termin nach zwei bis drei Monaten, zwanzig Minuten reichen, hält Ziele lebendig: Stehen sie noch, muss etwas angepasst werden, braucht jemand mehr Unterstützung? Ohne diesen Zwischenschritt verselbstständigt sich der Alltag, und beim nächsten Jahresgespräch ist die Zielvereinbarung vom Frühjahr längst Makulatur.